2012年11月14日水曜日

「ダブルループ・マーケティングのすゝめ」セミナー @日本マイクロソフト本社ビルのお知らせ。

以前、誠ブログでも紹介していた「ダブル・ループ・マーケティング」について、来る11月26日(月)15:00-17:00 @日本マイクロソフト 品川本社ビルで、セミナーを開催します。

ダブル・ループ・マーケティングとは、
①コーポレートサイトやECサイト、メンバーシップサイトでの情報発信のためには、社内で発信するための情報を整理して組織として提供可能な準備をしておきましょう
②発信した情報がどのように消費(アクセスおよびエンドアクションへの動線)されたのかトラッキングして、その結果を社内に戻していきましょう、
というマーケティングコンセプトです。

これを実現するために高額なシステム導入の投資が必要でしたが、クラウドコンピューティングの到来により、大きくハードルが下がっているため、低予算での導入が可能です。

ITシステムをコストとして捉えるか、売上を高めるための投資と捉えるか、IT戦略を一緒に考えられればと思ってます。最大14名と小規模なセミナースペースで、インタラクティブに進める予定です。

また日本マイクロソフト株式会社の本社オフィスツアーも付いているので、有名な? One Microsoft Cafe (食堂)などの見学に興味があれば、ぜひ。

セミナー概要、詳細はこちら。


2012年3月30日金曜日

知識と経験の整理から身体知へ。

これまで書いた一連の経営者側の思いを社員一人ひとりの行動に落とし込むために、創業以来初めてのオフサイトミーティングを横浜インターコンチネンタルホテルで実施しました。30Fに少し広めの部屋をかりて、缶詰状態で1日会議をしました(梅村社長、ありがとうございます)



アジェンダは3つで、1つ目はビジョンや戦略のおさらいと今期の活動の振り返り。ビジョンは予想通り社員の記憶には残っているものの、自分のコトバとして身になっていないので再度説明(認知心理学でいうところのリコール)をしました。このリコールの作業は何度でも実施して価値観を共有していくつもりです。また、活動の振り返りでは今期の戦略とどのようにアラインしていたかを解説しながら、正しい道を辿ってきているきとを全員で確認しました。1つ1つ丁寧にやっていたら配分していた時間はあっという間に使い切ってしまいました...

2つ目は、弊社のInSiteという製品の改善案を全員で意見を出し合うセッション。自社の製品やサービスを徹底的に見直す作業は、弱みと強みを理解することです。この意見交換は、グループワークをしてチームで意見をまとめ発表するスタイルでしたが、予想以上に意見や改善案が出てきたのには驚きと共に、よりよい製品/サービスを提供するために、活発な意見が出てきたことに嬉しく思いました。意見がある組織は前進できます。

3つ目は、当社の付加価値を高めるには?というお題。社外のセミナー等で得た情報を参考として共有し、ブレーンストーミングをしました。私がファシリテーターとなり、出てきた意見をマインドマップを描いていきましたが、ホワイトボードがいっぱいに... いくつか重要なキーワードとノードが明らかになり、これも大きな収穫となりました。


初めてのオフサイトミーティングを終えて、社員は様々なアイデアを持つ最も近い距離にいる顧客のように感じまそた。自分たちがサービス提供しているのだから、サービスにつおいぇ最も熟知しているのですから当然といえば当然。ただ最大のステークホルダーである社員たちに方向を示してチカラとチシキを集結するのには、努力が必要ということを実感/体感することができました。

事後のアンケートをとりましたが総合満足度(NSAT=175、100が基準)の高さに驚き!同時に改善点も見つかったので、次回実施する際に参考にしたいと思いますが、充実した内容と結果にとても満足なオフサイトミーティングでした。

野中郁次郎先生のコトバをお借りすると、「実践知」を「形式化」していく作業はこのオフィサイトミーティングでした。大事なのは、事後に業務でどのように活かされていくかであり、共有した形式知を業務の中で「実践知」に変え、なるほどアタマとココロで理解して自分なりに消化していく「身体化」もしくは「身体知化」が起こっていければ、と期待しています。そうした進化をメンバーと一緒に実現していけることが楽しみです。

2012年3月4日日曜日

ココロとカラダと自己管理。

これまで書いてきた「ビジョン」と「戦略」は会社をどこに導くか大事な要素ですが、これが人事評価や給与制度と連携していることが重要です。「信じるココロ」と「実行するカラダ」の両方がリンクしていて、始めてモチベーションを持って仕事ができるのだと思います。

実は「ベンチャーだから」という言い訳をして、創業してから3年近くあまり実践できていなかった反省があります。ビジョンや戦略ばかりで、人事評価に客観性や妥当性が足りてこなかった部分があり、社員の「信じるココロ」に頼っていたという自戒があります。

そこで、新しく設定した次の3年のビジョンや戦略への「貢献」を評価軸を設けました。社員各自の年間目標がどのように貢献するか、そのパフォーマンスが給与やインセンティブの評価となるように制度の見直しました。

もちろん年間目標は、会社や上司に対する約束事としてと同程度、社員自身のセルフマネジメントとして重要な要素です。目標そのものの設定には、実りある成果を出すためにも高すぎず低すぎず自分に適した設定を自分自身と相談して決める必要があります。これはタイムマネジメントの延長としても、とても大きな意義のある自己管理方法だと思います。

人が人を管理するのではなく、自分自身を管理できる人がプロフェッショナルだと私は思います。セルフマネジメントのスキルを身につけ、常に向学心を持つ仲間たちと一緒に働ければ、ビジョンの実現に一歩一歩近づいていけると思います。

まだ、できてないことばかりで未熟ですが、成熟していくプロセス自体を楽しめるように努力していきます。


2012年2月27日月曜日

会社らしく、経営者らしく。

ビジョンを描くことは大事ですが、それ以上に伝えるのが重要です。ただでさえ思いを人に伝えることが難しいのに、抽象的な概念はなおさら。それでも伝え、各自がそれを納得しなければ「行動」や「態度」に発展できないと思うので、一緒に道を歩んでくれる仲間のために、努力を惜しむことなく継続的に伝えていこうと思ってます。

そのビジョンに一歩でも近づくための動力となる戦略を決定し、先日、社内の全体会議で説明をしました。日々、それぞれの判断で仕事をしてますから目指すべきベクトルがバラバラでは個人商店の集まりになってしまいます。戦略はここでは書けませんが、その戦略のもと3つの戦術も設定しました。さぞ立派に聞こえますが、戦略も戦術も実行できてナンボです。ワークするか否か、ここが経営者の仕事なのでしょうね。

過去3年間、戦略を決めても実際に動くのも自分たちだったので、どこか「計画」のような内容でしたが、人数が増えてくれば計画を作るのは各自であり、その根幹にあたるものが戦略となるので、全員が同じ戦略に従って動けるかが今後のテーマになるでしょう。

少しおかしい話ですが、オフィスに全員が集まって仕事をしている様子を見て、そんな当たり前の光景かもしれませんが、ふっと、とても嬉しく感じることがあります。私がこの会社を設立して自己実現を果たしていくプロセスで、皆が協力してくれているのを実感するからです。

だからこそ、皆にもこの会社を通して自己実現を果たしてもらいたい、そんな強い気持ちから人事制度をつくってきました。次回、人事制度について書きたいと思います。

2012年2月18日土曜日

これまでの3年、これからの3年。

ビジネスにリズムや周期があるとすると、きっと「3年」というのは一つの区切りになると思います。

ビジネスの計画を立てる際に、3年後どのような目標を達成していたいか具体性がでますし、3年前どんな状況から成長や改善ができたかは思い出せます。上場企業では中期事業計画は5年が一般的だと思いますが、ベンチャーはタームが短いですね... 3年経ったら全く違う会社になっているといっても過言ではないです(笑)

ディスカバリーズもこの3月で丸3年が経過しますが、1年目(ホップ)、2年目(ステップ)、3年目(ジャンプ...とまでうまくいはいきませんが。笑)を描きながらビジネスを進めていけたと思います。そこで4月からの4年目に向けて「次の3年」というビジネス戦略を計画しました。

戦略を計画する上で、最初に着手したのはビジョンの「メッセージ」の再考でした。

これまでのビジョンのメッセージはこちらですが、少し固い内容でした。

私たちは、社内に眠った情報資産の活用を通して企業内情報の流通改革を実現し、社員力強化・組織力向上に貢献します 


ビジョンそのものは3年前と変わりないのですが、次のような新しいコトバにしました。

働くすべての人たちが、お互いに高め合い、イノベーションを起こす、働きやすい環境を提供しよう

 ビジョンは、会社の全ての仲間が同じ価値観、哲学、文化を共有するためは、最も崇高な概念であるため、極力シンプルにしました。言い換えれば、社員が自分の両親や子供に対して「どんな仕事をしてるの?」と問われたときの答えのようなものです。

戦略を実行に移すためにも、このビジョンを全員が共感してベクトルを合わせることを、改めて注力していきます。